在频频关闭海外市场门店的同时,家乐福对中国似乎情有独钟,甚至说出了每年在中国新开10-20店的豪言壮语。为什么家乐福在海外市场的发展差异如此巨大?或许,品牌战略专家李光斗提出的“家乐福指数”能够部分解释这种现象:商业经济越发达、法制越健全的市场,家乐福越难成功;商业经济不发达的市场,家乐福越容易成功。但家乐福的豪言壮语被现实所打破,家乐福在中国市场也遭遇了滑铁卢(本报此前曾作报道)。究其原因,除了本报此前报道的频频发生价格欺诈、大肆销售假冒伪劣产品、漠视安全管理造成事故频发严重影响家乐福品牌形象外,家乐福自身管理体制不顺也是一个重要原因。

新华社、中央电视台等媒体报道,进入中国市场初期,为快速扩张,家乐福总部全面将权力下放到各门店,店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力。此举激发了各门店的自觉性和创造性,也由此带动了门店的迅速拓展、门店业绩的较快攀升。然而,单店采购模式在力助家乐福撬开中国市场的同时,其弊端也日益显露:运营成本加大、门店采购灰色贿赂、零供关系恶化。

对此,家乐福也意识到了,随着门店数量的规模达到一定程度后,这种分散的经营方式已不利于规模优势的发挥。在灵活性和规模化的选择上,家乐福显然开始倾向于后者。于是,一场“集权”改革的大幕由此拉开——设立以城市为单位的CCU(城市采购中心),把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU,让CCU负责当地供应链管理。而这场改革,却让曾经“封疆拓土”的店长感到了不适应。因为不仅损害了既得利益,店长手中没有权力因此直接影响了一些“灰色收入”,而且所有事宜要通过总部审批,导致家乐福快速反应优势渐丧失,单店业绩下滑明显。在这种情况下,店长作为家乐福中国体系里的权力中心人物,很多人选择黯然离去。

据了解,2006年,家乐福将这一重要使命交给了新中国区CEO——罗国伟。他级别很高,兼任家乐福集团管理委员会委员。这一任命,也表示出家乐福对中国市场的关注。罗国伟上任不久,就积极推行建设城市采购中心(CCU),负责谈商品采购合同及费用,安排门店商品陈列及重要单品统一订货。但由于城市采购中心的人不在一线工作,而是在办公室里研究市场,信息获取经常不够及时,很难制定出精准的采购计划。另外,同一城市的各门店个体差异也很大,城市采购中心的采购计划常常顾此失彼,直接影响门店的销售。而总部考核店长的标准却没有改变。因而许多门店店长都十分苦恼,想不通,选择辞职。那段时间,家乐福发展速度逐渐减慢,罗国伟意识到问题的严重性。

2008年底,他开始推行“领航店长”模式。每个城市设立几位领航店长,每人负责一个大类,每周与同城其它门店开通气会,监控每家店该大类商品的销售动态。将所有信息反馈给城市采购中心,并提出采购建议。不过,在一些店长看来,这种方式有“决策缓慢、多头管理”的弊端。同时,城市采购中心和领航店长,也并未解决“零供灰色交易”的问题。不断有城市采购中心的人因受贿被捕。对此罗国伟很无奈。

另外,由于家乐福的管理制度改革还处于“初级”阶段,内部管理还相当混乱。《当代经理人》杂志报道指出,从组织架构上看,自CCU改制以来,家乐福从此由“人治”走向“法治”道路。家乐福中国由扁平化管理模式演变为矩阵式管理架构。此种新架构虽然防范了少量领导者不敬业的弊病,组织稳定性大大提高,但多数会因为操作不当,内耗严重,显现的就是权责不清,事情大家都管,却无人承担具体责任。该杂志的文章指出,家乐福“自由”文化根深蒂固,在很长一段时间难以逾越。家乐福内部政策变化导致的利益冲突引发了一系列动荡,也直接影响了家乐福的业绩。

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